作者：樑烨CFA CPA
序言
张勇说，海底捞总部直接对着每个火锅店，经营管理决策权更向店集中，毕竟那里才是生意发生的地方。
海底捞取消了翻台率这一考核指标，因为员工倾向于对考核指标发生过度反应，这会导致店铺不接受顾客预订，而是让他们排队，从而提高翻台率，这违反了还抵赖的终极目标——让客户满意。
一个餐馆要做得住，必须在口味、价钱、服务、卫生、地点这五个方面都达标的基础上，有一两项特别突出的地方，顾客才能记得住你。
海底捞让我明白，我以前对核心竞争力的理解是错的，企业竞争从来没有一剑封喉的致胜法宝，核心竞争力首先是均好。
我现在相信管理是教不会和学不来的，它是一种从每个人和每个企业内生的，独一无二的，只对他和他们自己有效，对其他人没有效的东西，不仅仅海底捞学不会，每个企业外人都学不会。
如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。通常的办法是用亲情和温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式，这种方法短期有效，但难以持久，因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
海底捞成功的秘密是什么？——养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗，而人呢，只给温饱和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬和鼓掌，那是对权力的尊敬；对人的尊敬是信任。人被信任了，才有责任感，而信任的唯一标准就是授权。
海底捞的授权，100万以上才由张勇签字；连店长都有3万的签字权。海底捞最重要的授权给予了基层员工，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
一个餐馆，不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工的手里。
所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。
市场的基本逻辑是，如果一个人想得到幸福，他必须首先使别人幸福。通俗来讲，利己先利人。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第1位。
引子
2004年，名不见经传的来自四川简阳的海底捞火锅，也赶到京城凑热闹来了。起初他像所有新进入者一样，根本没有引起关注，因为京城火锅业对这样不知死活的新进入者太见惯不惯了。可他慢慢引起了同行的注意，北京火锅店老板几乎都去海底捞吃过饭。
海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没有用过。张勇说，如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就干活，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，不是每年你想开几个店就能开几个店，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店就开几个店。
1994年，张勇在简阳开海底捞第1家火锅店，4个股东浑身上下就只有8000元现金。张勇说做火锅很辛苦，但火锅做好了很赚钱，海底捞的店平均一年半收回投资，一家店收回一半投资时他们就开始筹办第2家店。
海底捞的火锅店，必须有符合海底捞标准的人管，才能有这样的高回报，我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工。然后才看手里有多少开新店的钱，这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。
什么是符合海底捞标准的人？标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。
张勇是海底捞第1个员工，1994年在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳支起了4张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。
张勇说，我不会熬汤，不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选的也不好，想要生存只有态度好，客人要什么，快一点，客人有什么不满意，多陪点笑脸，为了让人家满意送的比卖的还多，结果客人虽然说我东西不好吃，却又愿意来。就这样半年下来，一毛钱一串的麻辣烫，让张勇赚了第1桶金，1万元。
渐渐的，张勇悟出两个字，服务，如果客人吃的开心，就会夸你的味道好，如果觉得你冷淡就会说难吃，服务会影响顾客的味觉。
而四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味，因此在地点价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要的因素。
什么是好的服务？就是让客人满意，什么是更好的服务，就是让顾客感动。怎么样才能让顾客感动，就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外。让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务，这样海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来，于是当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。
第一章，把他们当人对待
为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请，客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
让员工严格遵守制度流程，其实等于雇佣了一个人的双手，而没有雇佣他的大脑。人最值钱的就是大脑。
碰到一些流程和制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按制度和流程办。而这时，海底捞服务员的大脑就需要创造了，他们会思考，为什么不行？
只有海底捞的员工能动脑服务顾客，并且不怕犯错误，让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客。
怎样才能让这些在农村长大，心理自卑，受人歧视的服务员主动为客户服务？
张勇说，火锅是低技术含量的行业，只要愿意干没有干不好的，关键是愿不愿意，大多数服务员是迫于无奈才选择这个劳动强度大的职业，所以干不好。所以关键点在于，如何培训员工愿意干这份工作，只要员工愿意干，用心干，你就赢了。
张勇认为，人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。
怎样才能让员工把海底捞当成家？很简单，把员工当成家里人。比如给他们租好一点的住房，派专人给员工打扫卫生。没来暖气的时候，还有公司给配发的热水袋。晚上还有专人把热水灌进去。海底捞不仅照顾员工的子女，还会想到员工的父母，海底捞领班以上干部的父母每月会直接收到公司发的几百元补助。为优秀员工的父母提供旅游的机会，为夫妻员工提供住房补贴。
心理学中有一个说法，当人用心的时候，大脑才能创造，当心理没有负担时，大脑的创造力最强。
简单来说，就是不仅超过顾客的预期，也超过员工的预期。
海底捞唯一的副总经理杨小丽，是张勇在简阳一个餐馆吃饭时碰上一名服务员。为了给家里还债，到海底捞来打工。海底捞后来为杨小丽承担了800元的债务，从此以后杨小丽就把海底捞当成家了。
要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力。人在等候悬而未决的事情时，心里总是焦虑的，所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度的消除服务中的不满，更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌的感动客人。
张勇是个抓西瓜，丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端的人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。他知道海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如果没有对基层员工的大面积授权，怎么可能一桌一桌的抓到客人？
当然权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕极少数人的滥用得不到有效的制止，也会形成风气。
怎样制约权力呢？海底捞的每一名干部都是从服务员做起的，他们都知道什么时候必须使用免单这种方法来让客人满意，所以一旦有人滥用权力，旁边会有无数的人，可以监督。
但是即便有监督，权力还是会被滥用。任何管理都需要激励与监控，不同的管理方式，源于对人性的不同假设，在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任，人被信任了就会士为知己者死。
对员工信任的唯一标志是授权。人有权才有胆，有胆才不怕犯错，不怕犯错才能创新。
任何管理，都需要激励与监控，不同的管理方式源于对人性的不同假设。
人是高级动物，不仅需要温饱和爱，还需要希望。有希望的时候，再苦再累活着都有劲儿，没希望天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。
一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。
张勇曾说我们的管理很简单，只要我们把他们当人对待就行了。
第2章，双手改变命运
管理最难的事，就是让别人相信，明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来，如果他们对未来有信心，今天干的活，就会多过今天的工资，反之今天做的工作就会等于或者少于今天的工资。
曾经有一位MBA的学生问张勇，问他们海底捞是怎么培训员工的，让他们把自己的好与公司的好联系到一起，这是一件很难做到的事情。张勇面带难色的说，可能是因为路遥知马力，日久见人心是事实，让他们相信海底捞生意好他们就会好的道理。
天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦，在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活儿，如果能够坚持下来，往往就能够改变命运。
像谢英这样被海底捞捧出来的草根干部，优点是忠诚尽职，业务熟练，好用，缺点是封闭和视野狭窄。
海底捞的选址，都是由大区经理负责。张勇竟然敢把选址开店这么大的权力交给无亲无故，又这样年轻的下属。正是张勇对下属的信任，才能有这样的授权，也正是因为有这样的授权，袁华强才能犯这样选址失败的错误，也正是因为这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心，正是这样的刻骨铭心，才能让他快速的成长。
使人成熟的不是岁月，而是经历，每个人小时候都曾被家长教育，不要玩火，但谁没玩过呢？只有烫过了手才知道火的滋味。
追求公平，从来就是穷人的DNA，因为穷人认为世界对他们不公平。海底捞员工的主要是农民工，自然是最渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化，准确的打中了他们这一精神诉求。
海底捞对员工的评价只有一个标准，能不能干？公平感是所有企业最难解决的问题，一个企业如果不以工作好坏作为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历，资历，背景等，于是一碗水就很难端平了。
人是群居动物，公平感主要来自于和同类的对比。中国长期以来的城乡差别，使得认命的农民不再奢望同城里人对比。但是他们会同自己人比。如果老板的小舅子可以对他们呼来喊去，一个员工靠漂亮脸蛋就能拿到最高的奖金，刚来的MBA，连上菜都不懂，一下子就当上经理，那他们一定不会感到幸福。
人不幸福，不仅卫生间扫不干净，对别人自然也不会友善。张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福，让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。
公平为什么重要？因为公平不仅是分蛋糕，还涉及到人的希望和尊严。
在海底捞有两句众所周知的张勇语录。一句是，客人是一桌一桌抓的，另一句是员工是一个一个吸引的。
人与组织的关系，其实就是与人的关系，人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织，也是因为某些人。
张勇说，我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实，只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。
张勇很聪明，为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每月还会给领班以上的员工父母，发一份工资，钱不多，也就几百元。我们的员工大都来自农村，他们的父母没有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险金了，如果他们不好好干，他们父母都会帮我骂他们。
一个没有服务员经历的管理者，再换位思考也只是近台看戏。
张勇小时候家里虽然穷，但母亲是小学老师，家里总会有一些报纸，因此张勇从小便养成一个与大多数孩子不同的爱好——看报，这个爱好非同小可，他不仅改变了张勇的命运，也改变了成千上万海底捞员工的命运。因为看报让张勇学会了阅读，阅读能打开一个人的心灵。
不要因为员工离职就同他成为冤家，我们要让离职的员工对公司心存感激，这样他们在走投无路的时候还会回来，他们也会为我们做宣传，我们现在有很多是二进宫的员工，这些吃回头草的员工的流失率要远低于第一次来的员工，因为他们在外面走一圈后，知道还是海底捞好，所以，我们对待员工流失的眼光必须要放长远。
第三章 不要丢了西瓜
为同行服务时，我们首先要调整自己的心态，千万不要有他们也是服务员，凭什么我要伺候他们的心理，我们要明白，只要是顾客，不管贵贱，哪怕是乞丐，都是我们的老板，不能嫌贫爱富。
有些顾客不是上帝，他们会专门给海底捞的服务找麻烦，逼他们打折，让他们赠送东西。那海底捞有没有制定相关制度？哪些东西可以送？哪些东西不能送？当然有了，可是海底捞的管理的精髓恰恰在于，为了让客人满意，员工可以超越流程和制度，对不同的客人实行差异化服务，如果一定要杜绝这些极少数不顾廉耻的行为，让员工失去对绝大多数客户提供差别服务的权利，海底捞就不是海底捞了。
天下没有白吃的午餐，任何制度都有成本，这样被顾客占便宜，给海底捞为所有顾客提供更好的服务增加了成本。
海底捞的很多做法都被竞争者们模仿，可是海底捞的普通员工可以给顾客打折，送菜和免单的权利，却一直让竞争者们不可思议，不敢模仿。
有些顾客他们明知道海底捞的服务员有打折和免单的权利，就会故意挑刺，让他们行使这样的权力。员工们就会感觉自己的权力被夺走了，自然就没有尊严，人被逼着做不喜欢的事，讨好不喜欢的人，心里当然不好受。
面对这样的顾客，张勇说，满足他们，和气生财。这样过分的顾客毕竟是少数，哪个餐馆也不会被这些过分的顾客给吃垮。
全世界的服务员都不喜欢被人称为服务员，心理学揭示人越在意什么，对什么就越敏感，越是自卑的人，自尊心就越强，服务员无疑是比较底层的职业，自然不希望被人不断提醒。
英国对香港100年的殖民统治，给中国民族留下的不仅是屈辱，也有一些文明。尽管这些文明可能是虚伪的，香港人也不会对服务员高看一眼，可是文明总归是文明，即使是虚伪的，毕竟让心理自卑的服务员不那么反感。
创业初期张勇的太太，经常会觉得很苦，会去找赊账的顾客要账。但张勇总是不屑一顾的说，那叫什么苦呀？像我们这样没有上过大学没有专业没有背景的人，不想伺候人还能干什么？她那种对态度对待别人，哪个顾客还能回头，不仅不会再来，人家的朋友也不会来，其实我们在简阳做了这么多年，一共才有不到2万元的坏账，你为了这2万元把顾客都当成跑单的，这不是丢了西瓜捡芝麻吗？
第四章 海底捞的危机
海底捞出名以后，很多投资银行的人找张勇要参股，要帮海底捞搞上市。海底捞既然不缺钱，为什么还要上市呢？张勇说上市可以促进公司正规化。张勇说，我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大，生意越大，麻烦越多，如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东，也能帮助我们。
没有商场实战经历的管理学家一定会说，海底捞应该先完善流程和制度，然后才可以开分店。可是企业家的思路却是，不在过程中生存，就在过程中死亡，真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是一边干一边摸索出来的。
毫无疑问，海底捞在发展初期，更多是依赖师徒制的人治，而当企业越来越大时，必然要更多依赖制度与流程的法治。
其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难，人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。
流程与制度，更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉，这两者在本质上是冲突的。任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。
张勇考核海底捞每个分店的方法非常奇怪，海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
为什么呢？张勇说，考核利润没用，利润只是做事的结果，做事不好，利润不可能高，做事好了利润不可能低。利润是很多部门工作的综合结果，而且还有偶然因素，比如一个店如果选址不好，不论店长员工怎么努力，也做不过一个管理一般位置好的店。可是，店长和员工对选址根本没有发言权，你要考核分店的利润，不仅不科学也不合理。
随着海底捞的管理流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核，于是就发生扫厕所的扫把都没有毛了还用，免费给客人吃的西瓜也不甜了等等事情。绩效考核有句名言，考核什么员工就关注什么。
如果一个管理者非要等到结果出来才知道生意好坏，那黄花菜都凉了。
张勇对每个火锅店考核指标只有三类，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这些都是定性指标，定性的东西只能按定性来考核。
如何考察满意度和员工积极性呢？他们让店长的直接上级小区经理经常在店中巡查。小区经理是服务员出身，他们对客人的满意度判断比较准确。
他们的考核不是上级说你行你就行，我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法，对各店的考核进行复查。对这些考核结果要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级甚至大区总经理和总部投诉。
海底捞的管理体制，从表面上来看与一般连锁餐厅差不多，管理分三级，第1级总部管大区，中国一共有三个大区，郑州，北京和上海；第2级，大区管小区，每个大区根据分店数量多少设小区；第3级，小区管分店。
第五章 张勇其人
张勇从小生活的环境非常的贫穷。但庆幸的是，张勇儿时的贫穷并没有给他造成自卑，因为当时大家都很穷。相反，张勇还很自信，因为他从小就阅读，他妈妈给家里订阅的少年报，儿童读物，有了爱看书的习惯，并且爱听收音机。
在那个物质极度匮乏的年代，孩子中间没有多少物质可以炫耀，能让一个男孩鹤立鸡群的资本，除了拳头就是知识。
但是张勇学习并不十分突出，家里由于希望他早一点就业，没让他读高中，而是进了简阳一所技工学校学电焊。
1988年18岁的张勇技校毕业，成为了四川国营拖拉机厂的一名工人。可是这个学电焊的技校毕业生，连最基本的电焊工作都不会，成了车间游手好闲的刺头。但他时刻关注着周围和新闻里的国家大事以及商业信息。
1990年，张勇身边出现了一批富人。他看着她家大院里的邻居通过做熏饿生意变成了当地少有的万元户。
张勇借了钱，想开始从事游戏机的生意，但不料，因为贪图便宜，中途被人骗了。后来张勇又想做倒卖汽油的生意，但是，没有遇到一个客户生意也流产了。再之后张勇就开始做火锅生意了。
张勇花180块钱一个月，租了一个小店铺开始做小火锅的生意。生意比较红火，半年多就赚了1万多块钱。然后，张勇的太太出现了，为了追求她，张勇竟然把红红火火的店铺关门了。
半年的恋爱期过去了，张勇也想清楚了一件事，像他这样，没上过大学，没有背景，还不认命的人，只有一条路可以走，别怕辛苦，别怕伺候别人，用双手改变命运，于是，张勇决定重操旧业，再开火锅店。
这时张勇身上已经没剩几个钱了，但是张勇有三个死党，一个是他未来的老婆，另外两个是他技校的同班同学，施永宏和他的女朋友李海燕。
然后他们4个人一共凑了8000元，张勇一分钱没拿，这4个人各占新开的火锅店25%的股份，这个火锅店就是海底捞。
为了打造特别的火锅桌，张勇又被骗了。做生意的过程中，张勇接二连三的被骗，这是因为在张勇的性格中，他是一个非常容易相信人的人，这种信任，也被带入到海底捞的基因当中，而恰恰是这一点，也是同行最难学的，因为他们老板身上缺少像张勇这样轻信人的DNA。
成功的人，尤其是少年得志的人，身上总会透着一股让人不太舒服的自大，可能正是这种自大才使得他们敢于与众不同，也正是由于与众不同，他们才有可能成功。
张勇逐渐感受到同他一起创办海底捞的三个股东，越来越不符合他做企业的要求，张勇是个极不讲情面的人，让他们一一下岗了。
不仅如此，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回了18%的股份，2007年张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。这一方面有利于公司上市，另一方面，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为是永红的管理能力已经不适应海底捞的发展。
施永宏为什么会同意呢？他说，不同意有什么办法呢？一直是张勇说了算。不过也没有关系，股份虽然少了，但钱却赚得多了，同时也很清闲了。
纵观张勇和施永宏的关系，一开始就是张勇为主，大事难事总是张勇拿主意，再于是，张勇就真的变成领袖了。施永红就越来越成为了一名执行者，最后，以至于两个人的股份也都由张勇说了算。
海底捞一开始起步，就处在白热化的竞争中，而竞争是最好的老师，火锅餐饮是最没有技术含量的，因为不依赖大厨，也不需要名贵材料，所以张勇每一次形式上的创新，都会迎来一大批的模仿者。
然而，如果只有在口味上，硬件上，卫生方面的改进，不能让海底捞战胜对手，降价也不行，因为一个没有任何技术含量的火锅，在那么多竞争者面前，价钱早就低得没有任何空间了。
所以华山只有一条路，只能用超出对手的服务，超出一般人想象的服务，感动客人，吸引客人。于是，对客人的变态服务成了海底捞的名片，服务成了海底捞的定海神针，海底捞服务差异化的战略，使海底捞杀出重围。
任何有效的战略都不是想出来的，而是摸索着做出来的。24岁开始创办海底捞的张勇，事先一定不知道这个服务差异化的战略，但张勇知道对客人好，人家就愿意来。
无意识的殷勤和有意识的殷勤，正常人能够体会出差别。无意识的殷勤，人们会感受到好意，有意识的殷勤，人们会感到功利，任何东西一涉及到功力，就失去了感动。
对管理者最基本也最重要的要求是理解员工。张勇之所以在激励员工方面取得了别人达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解，只有理解了员工在想什么，才能有的放矢的采取最佳的激励员工的方式。
创意不是推行得到的，而是员工满意的自然结果，员工满意才能带来顾客满意。
